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Die Konzentration auf Kernkompetenzen und die damit verbundene Arbeitsteilung ist seit mindestens 20 Jahren ein bedeutendes Managementthema. Die Folge für die Logistik ist das anhaltende Bestreben, logistische Aufgaben an Drittunternehmen zu vergeben. Zunächst wurden nur Transporte und Lagerdienstleistungen fremdvergeben. Später folgte das Outsourcing einer Reihe von physischen Mehrwertdienstleistungen, wie beispielweise Kommissionierung und Sequenzierung. Nach Vergabe dieser physischen Logistikprozesse begann in einem weiteren Schritt die Auslagerung von einfachen Steuerungsprozessen wie der Transportdisposition.
Entwicklung von 4PL-Dienstleistern
Der Anteil an fremdvergebenen Leistungen wächst kontinuierlich. Als Folge dessen sind die großen Logistikdienstleister, die sowohl die klassischen Transport-, Umschlag- und Lagerdienstleistungen (TUL) als auch Mehrwertdienstleistungen anbieten, zu einer etablierten dritten Partei zwischen Kunde und Lieferant erwachsen. Diese Third-Party-Logistics-Anbieter (3PL) betreiben und steuern teilweise die gesamte Logistikkette ihrer Kunden, oft mit zum großen Teil eigenen Assets, wie beispielsweise Fahrzeugen und Lagerhallen.
Im Zuge umfassender Outsourcing-Gedanken und im Bestreben um schnelle Kostenreduzierungen wird aktuell verstärkt die Auslagerung der Planungs- und Optimierungsfunktionen in Unternehmen diskutiert. Diese Diskussion knüpft an den 4PL-Gedanken an: Eine vierte unabhängige Partei übernimmt im Auftrag des Kunden die Optimierung, Integration und Steuerung der Supply Chain und somit auch die Auswahl und Beauftragung der 3PL-Dienstleister. Als eine Art Generalunternehmer stellt der 4PL Leistungsbestandteile der Supply Chain kosten- und serviceoptimal zusammen.
Der Kunde profitiert bei der Beauftragung eines 4PL-Dienstleisters in folgenden Punkten: - Reduzierung der Logistikkosten bei erhöhtem oder gleichem Servicegrad
- Beherrschung der Komplexität durch den 4PL
- Schnelle Umsetzung von Einsparungen durch sofortige Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern, IT und Marktkenntnis
- Erhöhung der Supply-Chain-Transparenz durch kontinuierliches Reporting und Monitoring
Charakteristika eines 4PL-Dienstleisters
Ein 4PL sollte ein ganzheitliches, integriertes Supply-Chain-Prozess-management anbieten, aus dem der Kunde die gewünschten Leistungsumfänge modular auswählen kann. Die Kernkompetenz des 4PL-Dienstleisters liegt in der Integration, Planung und Steuerung der Logistikprozesse für seine Kunden. Er stellt die Intelligenz der Supply Chain dar.
Leistungsportfolio und Fachkompetenz
Unabhängig von der gewünschten Implementierungstiefe sollte ein 4PL-Anbieter in der Lage sein, sämtliche Prozesse des Supply Chain Managements zu übernehmen: zum Beispiel von der strategischen Netzwerkplanung bis hin zur operativen Transportsteuerung oder vom strategischen Dienstleistungseinkauf bis hin zur Frachtkostenabrechnung sowie dem Bestandsmanagement. Mit diesem Ansatz wird sichergestellt, dass ein integrierter Prozessansatz möglich ist und das Know-how des 4PL-Dienstleisters nicht bei der Steuerung und Abwicklung des Netzwerks endet. Der 4PL sollte ein erfahrener Planer und Optimierer sein, der mit den aktuellen Trends in der Logistik vertraut ist und innovative Konzepte pragmatisch einführt.
Systeme und Prozesse
Der 4PL sollte über eine etablierte Prozesslandschaft verfügen, welche die effiziente Planung, Optimierung, Steuerung und Abwicklung der Logistikprozesse erlaubt. Ein guter 4PL bietet für jeden Kunden auf Basis standardisierter Module genau die richtige Lösung an. Zur Unterstützung dieser Prozesse benötigt der 4PL-Dienstleister Systeme - zur Beherrschung der Komplexität in Planung und Steuerung,
- zur Verknüpfung der Partner in der Supply Chain,
- zur lückenlosen Abwicklung vielstufiger Prozesse und
- zur Schaffung einer konstanten Transparenz über die Leistungserstellung in globalen Systemen.
Qualität und Reporting
Zur Gewährleistung der Qualität und zur Erhöhung der Transparenz sollte ein 4PL ein standardisiertes und strukturiertes Reporting anbieten. Da ein Unternehmen einen wesentlichen Teil seiner Logistik aus der Hand gibt, ist es besonders wichtig, dass der 4PL-Dienstleister den Kunden regelmäßig über eine Scorecard oder ein gemeinsam definiertes Key-Performance-Indicator-System (KPI) informiert. Die Zertifizierung der Prozesse sollte eine Selbstverständlichkeit sein.
Marktkenntnis
Der 4PL muss Experte für Logistikdienstleistungen sein und über exzellente Marktkenntnisse in der jeweiligen Branche des Kunden verfügen. Denn nur unter Beachtung der Besonderheiten und spezifischen Anforderungen des Marktes bzw. der jeweiligen Industrie lässt sich das Kosten- und Serviceoptimum für den Kunden erreichen. Auch ist zu berücksichtigen, dass die Wettbewerbssituation auf dem Markt der Logistikdienstleistungen regional oft sehr verschieden ist.
Neutralität
Die Neutralität ist von besonderer Bedeutung. Der 4PL sollte nur ein Ziel verfolgen: Logistik- und Prozesskostenreduzierung bei gleichzeitiger Erhöhung der Prozessqualität und des Servicegrades für den Kunden. Er verfügt nach Möglichkeit über keine eigenen Assets, sondern beschafft die Logistikdienstleistungen zu 100 Prozent bei 3PL-Dienstleistern, damit er frei von Restriktionen die Supply Chain ganzheitlich optimieren kann. Unter wirtschaftlichen Aspekten greift ein 3PL mit einem 4PL-Angebot nur auf Assets anderer 3PL-Anbieter zurück, wenn der Profit größer als der entgangene Deckungsbeitrag ist. Ein unabhängiger 4PL wählt hingegen ab dem ersten Euro den gesamtkostenoptimalen Anbieter.
Bewertung aktueller 4PL-Angebote
Am Markt finden sich gegenwärtig im Wesentlichen drei Gruppen von Angeboten, die dem 4PL-Gedanken entsprechen: - 3PL-Dienstleister mit einem 4PL-Angebot (Lead Logistics Provider)
- Interne 4PL-Dienstleister ohne Assets/Ressourcen
- Externe 4PL-Dienstleister ohne Assets/Ressourcen
 - Einordnung der unterschiedlichen Dienstleistungsangebote
Diese Angebote werden im Folgenden anhand der zuvor genannten Charakteristika bewertet. 3PL-Anbieter haben gute Grundvoraussetzungen für das Angebot von 4PL-Dienstleistungen und treten als Lead Logistics Provider (LLP) am Markt auf. Oft haben die Kunden jedoch Zweifel an der Neutralität, da das Hauptgeschäft durch Nutzung eigener Assets erzielt wird. Dies stellt den LLP oft vor eine nur schwer lösbare Aufgabe: Er muss nachweisen, dass seine Leistung die kosten- und leistungsbeste Operation ist.
Der interne 4PL-Anbieter, wie er sich beispielsweise im Handel und in der Konsumgüterindustrie in den letzten Jahren entwickelt hat, verfügt im Gegensatz zu einem LLP über die notwendige Neutralität. Die Herausforderung beim Aufbau eines internen 4PL-Angebots liegt vielmehr in den Bereichen Prozesse und Systeme sowie Know-how. Sofern ein Unternehmen diesen Bereich neu errichtet, muss zunächst das erforderliche Know-how aufgebaut bzw. eingekauft werden und es gilt, die notwendigen Prozesse zu definieren und Systeme zu entwickeln. Die Entscheidung zwischen der internen Erbringung und der Fremdvergabe fällt unter der Abwägung, ob es sich für das Unternehmen um eine Kernkompetenz handelt und ob somit der Aufwand für eine interne 4PL-Lösung zu rechtfertigen ist.
Die Identifikation eines 4PL-Dienstleisters ohne eigene Assets wird heute durch fehlende Markttransparenz maßgeblich beeinträchtigt, da es keine eindeutige Abgrenzung der Leistungen gibt. Der junge Markt ist noch sehr zersplittert. Ist allerdings die Hürde eines erschwerten Auswahlprozesses erst einmal genommen, ist der Deckungsgrad mit den Anforderungen im Vergleich zu den zwei Alternativen oft am höchsten.
Fazit
Obwohl das 4PL-Konzept schon seit längerer Zeit bekannt ist, hat es sich bisher in der Praxis nicht im eigentlich denkbaren Maße durchgesetzt. Ein Grund hierfür ist die hauptsächlich aus 3PL-Dienstleistern bestehende Anbieterstruktur, die dem Neutralitätsanspruch oftmals nicht ausreichend gerecht wird. Unter Berücksichtigung des aktuellen Kostendrucks lohnt sich allerdings die aufwendige Suche nach dem individuell passenden Anbieter. Insbesondere in den übergreifenden Konzepten zur Gestaltung und Optimierung des Logistiknetzwerkes liegen heute noch große Potenziale. Nicht selten werden Einsparungen deutlich im zweistelligen Prozentbereich schon in wenigen Monaten realisiert.
Autoren: KAI ALTHOFF ist Vorstand von 4flow. JULIAN SCHULCZ ist Executive Vice President bei 4flow und bearbeitet unter anderem Fragestellungen im Themenumfeld 4PL.
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