Erneuerbare Energien – Neue Anforderungen an die Logistik?

Die Energieerzeugung mit erneuerbaren Energien konnte als Wirtschaftzweig, besonders in Deutschland, in den letzten zehn Jahren ein ungeheures Wachstum weit über allen etablierten Bereichen der klassischen Industrie realisieren. Das lag zum einen an der starken politischen Förderung dieser Industrie in Deutschland, aber auch an der weltweiten Akzeptanz der Gefahren des Klimawandels. Nachdem sich auch die USA zu einer Beschränkung des CO2-Ausstoßes bekannt haben und die Nutzung von Sonne und Wind zur Energieerzeugung staatlich fördern, sind die Grenzen für den weltweiten Durchbruch dieses Wirtschaftzweigs endgültig gefallen.

Bis 2020 sollen allein in Europa 20 Prozent der gesamten Energieversorgung aus erneuerbaren Energien erfolgen, Wind- und Sonnenenergie werden mit über 60 Prozent den größten Anteil einnehmen. Die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise hat die Wachstumsgeschwindigkeit zwar reduziert, dennoch ist der Zuwachs in diesem Bereich beträchtlich.

Herausforderungen der Branche

Die wichtigsten Hersteller von Solar- und Windenergieanlagen sind Neugründungen oder sind aus dem Mittelstand hervorgegangen. Diese Unternehmen stellen sehr innovative Produkte her, besitzen aber nicht zwangsläufig gut organisierte Strukturen in der Supply Chain oder technologisch hoch entwickelte Produktionssysteme. In der Vergangenheit lagen die jährlichen Wachstumsraten des Marktes bei 50, 80 oder auch über 100 Prozent. Daraus resultierend traten häufig folgende wachstumsbedingte Probleme auf:

• Die eigenen Produktionskapazitäten konnten nicht mit der gleichen Geschwindigkeit ausgebaut werden, wie sich das Marktwachstum entwickelte.

• Es gab zu wenige Zulieferer für Komponenten. Die bestehenden Zulieferer waren zum großen Teil kleine und mittelständische Betriebe, die nicht in der Lage waren die starke Nachfrage zu decken.

Daneben sorgen speziell in der Solarbranche hohe Serviceanforderungen und Saisonalität auch unterjährig für große Mengenschwankungen in der Supply Chain.

Aus dieser Situation heraus, verbunden mit dem Optimismus, auch weiterhin ungebremst zu wachsen, haben viele Hersteller ihre Produktionskapazitäten stark ausgebaut, sich langfristig Ressourcen bei Zulieferern gesichert sowie verbindliche Bestellungen über Jahresmengen hinaus ausgelöst. Dieser Reservierungseffekt setzte sich in den wichtigen Lieferketten über viele Lieferstufen, wie beispielsweise bis zum Rohstoff Stahl, fort.

Entgegen den Erwartungen setzte sich das Marktwachstum 2009 nicht so deutlich fort, so dass die Bestände an gekauften und produzierten Materialien schneller wuchsen als die Menge an verkauften Produkten. Es war ein permanenter Bestandsaufbau zu beobachten, der aufgrund der Abnahmeverpflichtungen nicht zu bremsen war. Lager an der Kapazitätsgrenze, hohe Bestandskosten, eine strapazierte Organisation, fehlende systemtechnisch gestützte Überwachungen, unflexible Logistikstrukturen und fehlende Prozessorientierung brachten Unternehmen in dieser Branche in wirtschaftliche Schwierigkeiten. Nicht zuletzt die allgemeinen Einschätzungen über positive Marktchancen haben zu Versäumnissen bei der Gestaltung der gesamten Supply Chain, der Produktionsprozesse und der Steuerungssysteme geführt.

Prozessorientierung Schritt für Schritt

Die gegenwärtige Marktsituation gibt der Branche die Chance zur Konsolidierung und etwas Zeit, sich auf die kommende Wachstumsphase vorzubereiten. Für eine erfolgreiche zukünftige Entwicklung ist es notwendig, so schnell wie möglich funktionsübergreifende Prozesse einzuführen und zu standardisieren.

Einfache Methoden sind im ersten Schritt oft sehr hilfreich, um zügig Prozessverbesserungen und Kosteneinsparungen zu realisieren. Folgendes Vorgehen ist grundsätzlich möglich:

• Schaffung von Transparenz in den Prozessketten – beginnend beim Kunden bis hin zum Lieferanten,

• gezielter Abgleich mit Lean-(Basis-)Prinzipien,

• Identifizierung von Engpässen und Informationsbrüchen,

• schnelle Umsetzung mit Bordmitteln,

• Einführung von Prozessverantwortung zur Flexibilitätssteigerung.

Im zweiten Schritt sind die bestehenden Prozesse darauf zu untersuchen, ob sie dem aktuellen Entwicklungsstand der Logistik entsprechen. Dazu sind Standardmaßnahmen passend ein- und umzusetzen, solche Maßnahmen sind beispielsweise:

• Einführung von Lean Production,

• Umsetzung von Lean Logistics,

• Flexibilisierung der Supply Chain,

• Einsatz von verbrauchs- und bedarfsgesteuerten Beschaffungsmethoden,

• kontinuierliche Planung, Steuerung und Überwachung der gesamten Supply Chain,

• Einsatz von Management-Informationssystemen.

Im dritten Schritt sind konkrete und spezifische Prozessplanungen sowie unternehmensspezifische Maßnahmen abzuleiten und aufzusetzen. Es sollte eine Kombination aus bewährten Vorgehensweisen trendbestimmender Unternehmen und individuell für den Anwendungsfall entwickelter Lösungen zum Einsatz kommen. 

Spezifische Anforderungen

In der Solarbranche werden Kollektoren in Massen und Großserien produziert, dies ermöglicht die Übertragung bewährter Logistikkonzepte und Logistikmethoden aus anderen Branchen. Im Gegensatz dazu werden beispielsweise Windenergieanlagen tendenziell in Kleinserien hergestellt. Für die Logistikprozesse sind dabei vor allem die Teile- und Baugruppeneigenschaften zu berücksichtigen. Sowohl die Abmessungen der bis zu 60 Meter langen Rotorblätter als auch die Gewichte von Getrieben, Antriebssträngen und Maschinenhäusern, die in Summe oft mehr als 150 Tonnen ergeben, erfordern besondere technische Lösungen für die Montage, die Handhabung und den Transport.

Fazit

Bewährte Standard-Logistikprozesse aus anderen Branchen können übernommen werden, müssen aber an die speziellen Bedürfnisse und Besonderheiten der Unternehmen aus dem Bereich Erneuerbare Energien angepasst werden. In dieser Branche treffen bewährte Logistikkonzepte und -methoden in den meisten Fällen auf echte Logistik-Rohlinge. Die Potenziale in Leistung und Effizienz sind sehr groß und erlauben Verbesserungen in beachtlichen Größenordnungen. Für die Unternehmen der Erneuerbaren Energien führt die Gestaltung der Logistik zu einem wesentlichen Wettbewerbsvorteil – wer die Logistik vernachlässigt, wird auf Dauer nicht flexibel reagieren können und im Wettbewerb nicht bestehen. Die Marktführer haben sehr erfolgreich begonnen, ihre Logistik neu zu gestalten.

Autor: DR. HARTMUT QUEISER ist Vice President der 4flow AG und verantwortet unter anderem Projekte im Themenumfeld Erneuerbare Energien.

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