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Lean-Logistics-Konzepte sind mehr als 20 Jahre alt. Dennoch haben sich bisher nur wenige europäische OEMs – meist erst unter sehr hohem Kostendruck – daran gewagt, die Konzepte einzuführen, die schmalere, standardisierte und verbrauchsgesteuerte Prozesse versprechen. Und wenn sie den Schritt gemacht haben, beschränkten sie sich meist auf das eigene Werksgelände. Dabei reduzieren Unternehmen, die Lean Logistics und Lean Production einführen, die Kosten – oft um 20 bis 40 Prozent –, können Schwankungen im Volumen durch mehr Flexibilität auffangen und schaffen damit eine robustere Wertschöpfungskette. Zudem sinkt der Managementaufwand, weil mehr Standards verwendet und Regelkreise eingeführt werden, die im Flussprinzip funktionieren und den Nachschub mit Materialien organisieren. Was also hemmt die Einführung von Lean-Logistics-Konzepten? Und was können Unternehmen dagegen tun? Um das zu verstehen, begeben wir uns am besten direkt ins Werk.
Ein deutscher Automobilhersteller sah sich in der Montage an einem gewachsenen Produktionsstandort damit konfrontiert, binnen weniger Jahre die Anzahl der zu fertigenden Modelle verdreifachen zu müssen; geplant war zudem ein moderates Mengenwachstum von insgesamt 20 Prozent innerhalb von drei Jahren, bei voll ausgelasteten Kapazitäten in Produktion und Lager.
Das Unternehmen setzte konsequent Lean-Logistics-Prinzipien ein, und das heißt: Mit einer Verbrauchssteuerung, der Bildung von Teile-Sets, der umfangreichen hochfrequenten Belieferung aus einem Cross Dock, der gesteigerten Direktbelieferungsumfänge über einen Traileryard, der Einführung von Supermärkten und der signifikanten Bestandsreduzierung durch dynamische Disposition gelang es, innerhalb von weniger als zwei Jahren mehr als doppelt so viele Sachnummern abzuwickeln. Außerdem steigerte das Werk die Flexibilität, so dass nun Mengenschwankungen von bis zu 50 Prozent innerhalb eines Monats gehandhabt werden können und sich der Aufwand pro Fahrzeug um über 20 Prozent reduzierte.
Fünf Lean-Logistics-Prinzipien
Wer, wie dieser OEM, erfolgreich flussbasierte Konzepte einführen will, muss sich einiges zu Herzen nehmen.
1. Das Top-Management ist besonders gefordert, wenn es Lean Logistics einführen will. Es muss die Strategie festlegen und die Richtung weisen. Es muss die Konzepte im Detail verstehen und Prozesse selbst begleitet haben, um die Arbeit seiner Mitarbeiter beurteilen zu können. Ein gutes und enges Verhältnis der Führungskräfte zu den Mitarbeitern ist bei Lean Logistics und Lean Production unverzichtbar – das reine Management über Ziele, die der Manager vorgibt, ist im Lean eher nicht möglich. Diese Kompetenzen zählen nicht nur beim Startschuss, sondern auch nach einigen Monaten, wenn erste Schwierigkeiten auftreten.
2. Ein Autohersteller kann nicht sämtliche Prozesse, Strukturen oder Projektabläufe vorab komplett planen, um hundertprozentige Sicherheit zu haben. Viele Manager – egal, ob Deutsche, Franzosen, Polen oder Spanier – tun sich sehr schwer damit. Aber, Fahrzeughersteller agieren in einem so großen und komplexen Wertschöpfungssystem, dass eine solche Planung nicht in zumutbarer Zeit möglich ist. Zumal immer Aspekte auffallen würden, die doch nicht von Anfang an zu berechnen sind. Lean denken heißt teilweise auch loslassen.
3. Nach der Konzeption zu Beginn der Einführung von Lean Logistics müssen die Unternehmen das Wasser ablassen und den Mut haben, mit dem umzugehen, was sie sehen. Sicherheiten im Lager etwa, die weit über die Tagesproduktion hinausgehen, müssen abgebaut werden, um die Schwächen der Prozesse klarer sehen zu können. Warum sollte ein Mitarbeiter dieses Wagnis eingehen? Weil das Top-Management jedem Mitarbeiter das Vertrauen gibt, dass er das Richtige tut, indem es etwa neue Standards einführt – Auch wenn er vorher nicht alles im Detail geplant und bewiesen hat.
4. Dem Verständnis von Zeit, die anstelle von Kosten im Lean der Bewertungsmaßstab ist, kommt dabei zentrale Bedeutung zu. Schneller ist besser. Die Dinge müssen fließen – ob es nun Informationen, Produkte oder die Fertigungsbänder sind. Der Top-Manager muss sich das in der Fabrik anschauen – und nicht vom Schreibtisch aus die Lage beurteilen.
5. Auch die Unternehmenskultur muss sich ändern. Einen guten Produktionsmanager zeichnet in Europa (und noch mehr in Nordamerika) bisher aus, dass er im Ernstfall der Beste ist, wenn es um kurzfristige Problemlösungen unter Stress und Hochdruck geht. An den Strukturen ändert sich aber nichts. Lean geht anders:
Um zu sehen, wo die Probleme liegen, schaut der Manager sich die Abläufe und Fehler an. Er löst sie durch die Erarbeitung und Festlegung eines neuen Standards, der kontinuierliche Verbesserungen schafft. In klassischen Unternehmensumwelten funktioniert das allerdings nicht. Denn wenn dort die Bänder stehen, gilt der Manager als erfolglos – seine langfristigen Ziele zählen erst einmal nicht.
Zieht an einem Strang!
Wer diese Grundsätze verinnerlicht, hat gute Chancen, Lean Logistics erfolgreich zu implementieren. Allerdings sind sie nicht mehr als die halbe Miete. Oft werden Lean-Projekte heute nur in der Produktion umgesetzt, die anschließend zweifellos besser funktioniert. Unterm Strich ist diese Beschränkung aber ein Fehler, weil die zu kurz gegriffene Umstellung zu Lasten etwa der Logistik geht. Beispiele zeigen, dass der Bestand in der Produktion um 85 Prozent zurückgehen kann, ohne dass sich damit die Bilanz verkürzt, also der Erfolg im Unternehmen nicht realisiert wurde, sondern die Produktion auf Kosten der Logistik optimiert hat. Lean Logistics sollte immer ein gemeinsames Projekt von Vertrieb, Produktion, Logistik und Einkauf/Lieferanten sein. Für den Erfolg des Projektes müssen sich alle Beteiligten in einem Initial-Workshop gemeinsam auf Grundprinzipien einigen. Dann ist es in der Regel richtig in der Montage taktbezogen vorzugehen, während parallel ein Gesamtkonzept für die Logistik erarbeitet wird.
Dazu ein zweites Beispiel: Bei einem europäischen Fahrzeughersteller waren in der Komponentenfertigung nach mehreren Jahren des Wachstums alle Kapazitätsgrenzen erreicht. Das Unternehmen hatte sehr konservativ in Produktion und Logistik investiert, das Produktions-Layout war komplex – mit Montage- und Fertigungsbereichen sowie vor allem über 70 Prozent logistisch genutzten Flächen. Weil das Unternehmen weiter wachsen wollte, plante es einen neuen Produktionsstandort, der 180 Millionen Euro kosten sollte. Als der Produktionsvorstand wechselte, hinterfragte der neue Manager die Pläne. Eine erste Studie sollte innerhalb von sechs Wochen bewerten, wie hoch die Effekte einer „konsequenten Ausrichtung am Fluss“, einer Reduzierung der Komplexität der Produktionsbereiche und eine Synchronisation der Lieferkette sein könnten. Das Ergebnis war überraschend: Eine Steigerung der Kapazität um 80 Prozent schien möglich. Das hätte die Investitionen in einen neuen Standort obsolet gemacht.
Im folgenden Projekt arbeiteten die Schlüsselpersonen aus Produktion und Logistik zusammen; jeweils ein Abteilungsleiter wurde für 18 Monate voll freigestellt, um das Lean-Logistics-Projekt zu leiten. Produktion und Logistik erhielten gemeinsame Ziele, ein monatlicher Steuerkreis mit Vorstandsbeteiligung wurde eingerichtet. Das Unternehmen führte neue Steuerungskonzepte ein und flexibilisierte die Lieferkette von den Lieferanten bis zur Produktion. Das Resultat nach anderthalb Jahren: Eine Kapazitätssteigerung von 130 Prozent auf gleicher Fläche. Das Investitionsvolumen betrug 16,5 Millionen Euro.
Haltet durch!
Bis zur vollständigen Umsetzung von Lean Logistics dauert es viele Monate, teilweise sogar mehrere Jahre. Deswegen ist ein Reifegradmodell sehr hilfreich, das die logistischen Fähigkeiten des Unternehmens vor der Einführung dokumentiert. Es gibt Orientierungshilfe und ermöglicht es dem Lean-Manager, in den verschiedenen Projektphasen zu überprüfen, wo er und sein Team stehen.
Oft verzichten Lean-Logistics-Projekte im Glauben an den überlegenen Ansatz darauf, am Anfang des Transformationsprozesses einen Business Case mit seinen Auswirkungen auf den Gesamtprozess – beispielsweise auf Produktion, Logistik und Einkauf – zu berechnen. In einem langen Veränderungsprozess kann dadurch vor allem bei größeren Organisationsänderungen und in Krisenzeiten der Glaube an Lean Logistics schnell schwinden. Wenn dessen Vorteile nicht mit Fakten und Zahlen belegt werden können, kann das Gesamtprojekt in Gefahr geraten.
Dennoch: Auch die überaus komplexe europäische Automobilindustrie kann von Lean-Logistics-Ansätzen profitieren. Um die Erfolgsquote zu erhöhen, müssen die Unternehmen jedoch in das Know-how ihres Managements und ihrer Mitarbeiter investieren. Darüber hinaus ist es unbedingt nötig, dass gerade in der ersten Phase das Top-Management persönlich Verantwortung übernimmt und klare Entscheidungen trifft, statt diese Verantwortung den Projektteams und Mitarbeitern aufzubürden. Es muss etablierte Standards festlegen, diese in die Organisation tragen und mit den Mitarbeitern umsetzen. Wenn alle Beteiligten zur Kooperation motiviert sind und das Projekt gut abgestimmt ist, sind die größten Hürden genommen.
Autor: KAI ALTHOFF ist Vorstand der 4flow AG.
Dieser Artikel ist in leicht veränderter Form in der Automotive Agenda 07 Transport und Logistik im September 2010 erschienen.
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