Resilienz in Defense Supply Chains

Resiliente Supply Chains sind essenziell für die militärische Einsatzbereitschaft. Ohne Ersatzteile, Treibstoff und Munition kommt selbst die modernste Streitmacht zum Erliegen. Doch wie genau lässt sich Resilienz in Verteidigungs-Supply-Chains eigentlich definieren? Und worauf kommt es an, um Supply Chains insbesondere in Krisenzeiten resilient aufzustellen? Auf diese und weitere Fragen geht Ralph Eberspächer, Partner bei 4flow und verantwortlich für den Bereich Defense, im folgenden Interview ein.

Wie lässt sich „Resilienz“ in einer Verteidigungs-Supply-Chain definieren und welche Kernziele sollten Priorität haben?

Für mich ist Resilienz in einer Verteidigungs-Supply-Chain die Fähigkeit, mit massivem Druck und Störungen umzugehen, sich anzupassen, unter erschwerten Bedingungen weiter zu liefern und definierte Fähigkeiten zügig wiederherzustellen. Genau das ist für eine Verteidigungs-Supply-Chain entscheidend: Eine Kette, die im Normalbetrieb effizient ist, ist noch lange nicht automatisch im Krisenfall oder im hochintensiven Konflikt resilient. 

Resilienz ist dabei nicht nur eine Bestands-/Lageraufgabe, sondern vor allem eine End-to-End-Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungsaufgabe über das gesamte Liefernetzwerk hinweg.

Welche Rolle sollte staatliche Industrie- und Beschaffungspolitik – etwa durch strategische Lagerbestände oder Förderprogramme – bei der Erhöhung der Versorgungssicherheit spielen?

Eine sehr zentrale, denn bei verteidigungskritischen Lieferketten kann sich der Staat nicht darauf verlassen, dass der Markt allein immer die richtige mikroökonomische Entscheidung trifft. Gerade bei kleinen Stückzahlen, langen Zertifizierungsprozessen, hohen Eintrittsbarrieren und Vorhaltekosten entstehen sonst strukturelle Lücken. Aus Sicht der öffentlichen Hand geht es darum, Versorgungssicherheit aktiv zu gestalten; aus Sicht der Industrie geht es um verlässliche Signale, damit Investitionen in Kapazitäten, Zweitquellen und Qualifizierung überhaupt wirtschaftlich tragfähig werden. Aus meiner Sicht ist entscheidend, dass der Staat nicht nur Resilienz-Fähigkeiten aufbaut und einkauft, wenn die Krise bereits spürbar ist. Er muss sie vordenken, vorbereiten sowie im Anschluss vertraglich, finanziell und organisatorisch aufbauen.

Welche Methoden oder Tools gibt es für Szenario-Analysen und „What-if“-Stress-Tests – etwa für Krieg, Sanktionen oder Naturkatastrophen?

Der wichtigste Schritt ist zunächst, von einer singulären Lieferkettensicht zu einem echten Netzwerkverständnis zu kommen. Nur dann lassen sich realistische Szenarien modellieren. In der Praxis haben sich Kennzahlen wie Time-to-Recover und Time-to-Survive als besonders hilfreich erwiesen. Sie zeigen, wie lange ein Lieferant, ein Werk, ein Transportkorridor oder ein Instandsetzungsknoten ausfallen darf, bevor die eigene Fähigkeit Schaden nimmt. Das Modell sollte echte Abhängigkeiten und Szenarien abbilden, darunter: Requalifizierungszeiten, Engpassmaterialien, Eskalationsregeln, Priorisierungslogiken und die Frage, wer im Krisenfall überhaupt über knappe Bestände, Substitutionen oder Umverteilungen entscheidet. Aus industrieller Sicht helfen diese Kennzahlen, Redundanz-, Bestands- und Ramp-up-Entscheidungen zu priorisieren. Aus militärischer Sicht müssen sie an Fähigkeiten gekoppelt werden, also etwa an einsatzbereite Systeme, MRO-Durchsatz oder verfügbare Munitionsreichweiten. Solche Analysen können heute in APS-Umgebungen, Control-Tower-Logiken und szenariobasierten Planungsmodellen abgebildet werden.

Wie sollte man mit Abhängigkeiten von Nicht-Alliierten-Lieferanten beziehungsweise kritischen Rohstoffen wie seltenen Erden umgehen?

Hier sollte zwischen globaler Beschaffung und einseitiger, mitunter gefährlicher, strategischer Abhängigkeit unterschieden werden. Bei verteidigungskritischen Komponenten oder Rohstoffen darf man sich nicht in eine Lage bringen, in der Exportrestriktionen, politische Spannungen oder gezielte Einflussnahme die Einsatzbereitschaft mitunter gefährden. Die Antwort darauf ist kein reflexhafter Autarkieansatz, sondern ein Portfolio. Aus Sicht der Industrie heißt das, Risiken sehr viel stärker in Tier-3- bis Tier-n-Strukturen sichtbar zu machen. Aus Sicht der öffentlichen Hand heißt es, Transparenz, Diversifizierung und gegebenenfalls Souveränitätsinteressen politisch und finanziell zu flankieren. Gerade bei Rohstoffen wie Germanium zeigt sich: Entscheidend ist nicht nur, eine alternative Quelle zu kennen, sondern zu wissen, ob sie qualifiziert, requalifizierbar und für die konkrete Anwendung tatsächlich substituierbar ist.

Wie können öffentliche Ausschreibungen so gestaltet werden, dass sie Resilienz belohnen, ohne Wettbewerbsverzerrungen zu erzeugen?

Resilienz sollte als transparentes und messbares Leistungsmerkmal definiert werden. Öffentliche Ausschreibungen sollten deshalb nicht nur auf den Preis und klassische Eignungskriterien schauen, sondern auf das tatsächliche Fähigkeitsprofil des Anbieters. Bewertbar sind etwa qualifizierte Zweitquellen, dokumentierte Notfallkonzepte, definierte Wiederanlaufzeiten, Transparenz im Unterlieferantennetz, Obsoleszenzkonzepte und nachweisbare Cyber-Supply-Chain-Sicherheit. Dennoch sollten sich die Nachweispflichten für die Anbieter in einem vertretbaren Rahmen halten. 

Resilienz muss letzten Endes abgesichert werden, zum Beispiel über Mindesttransparenz in kritischen Lieferketten, Meldepflichten bei Tier-n-Ausfällen, Auditierbarkeit von Cyber-Schutzmaßnahmen, Benennung von Zweitquellen und Optionen auf Hochlaufmengen. Wichtig ist, dass diese Kriterien verhältnismäßig, überprüfbar und für alle Bieter nachvollziehbar sind. Genau das verbindet Resilienz mit Gleichbehandlung und Integrität in der Beschaffung. Aus Sicht der Beschaffung sind gestufte Modelle sinnvoll: erst niedrigschwellige Erprobung und parallele Qualifizierung, dann Skalierung über Rahmenverträge. Aus Sicht der Industrie und insbesondere der KMU ist das wichtig, weil ein Markteintritt sonst oft schon an den Vorlaufkosten scheitert.

Welche Logistik- und Distributionskonzepte – etwa regionale Pufferlager, Vorpositionierung oder Multi-Source-Transit-Routen – sind besonders robust gegen Störungen?

Am geeignetsten sind Konzepte, die Redundanz mit intelligenter Steuerung verbinden. Ein einzelnes zentrales Depot kann effizient wirken, ist im Krisenfall aber oft zu verwundbar. Deshalb braucht man eine Kombination aus zentralen Beständen, dezentralen Lagern, einsatznaher Bevorratung, alternativen Routen und Ausweich-Knoten. Gerade Multi-Route-Konzepte sind wichtig, weil unterschiedliche Störungen unterschiedliche Antworten erfordern. Im Defense-Kontext muss man heute außerdem „contested logistics“ mitdenken, also nicht nur Störungen, sondern gezielte Angriffe auf Knoten, Hubs und Verbindungen. Aus militärischer Sicht müssen Nachschub und Verlegefähigkeit zusammen gedacht werden. Aus industrieller Sicht geht es darum, Materialflüsse, Instandsetzung und Rückführung dynamisch zu orchestrieren. Gute Resilienz entsteht deshalb nicht durch möglichst viele Materialbestände an jedem Ort, sondern durch die Fähigkeit, Bestände, Transportoptionen, Reparaturkapazitäten und Prioritäten schnell neu aufzustellen bzw. umzuleiten. Beispiele hierfür sind die NATO-Ansätze zur Nachschubversorgung von Munitionsbeständen sowie additive Fertigungsmethoden, um Ersatzteile näher am Einsatz- oder Wartungsort verfügbar zu machen.

Wie integriert man Obsoleszenzmanagement in die Produktlebenszyklusplanung militärischer Systeme?

Ich verstehe Obsoleszenzmanagement als das frühzeitige Erkennen und aktive Steuern von Verfügbarkeitsrisiken über den gesamten Nutzungszeitraum eines Systems. Genau deshalb muss es von Beginn an Teil der Lebenszyklusplanung sein und darf nicht erst beginnen, wenn eine Komponente plötzlich abgekündigt wird. Heute betrifft Obsoleszenz sowohl klassische Hardware-Baugruppen, als auch Softwarestände, Werkzeuge, Halbleiter, Testequipment, Spezialwerkzeuge, Datenpakete und IP-Rechte. In der Praxis heißt das u. a.: kritische Komponenten und Abhängigkeiten früh identifizieren, verbundene Risiken systematisch monitoren, technische Alternativen vorbereiten, Beschaffungszyklen gezielt zu planen, Technologie-Roadmaps erstellen und Requalifizierungsprozesse vordenken. Aus militärischer Sicht ist Obsoleszenzmanagement ein unmittelbares Readiness-Thema, weil Einsatzbereitschaft, Instandsetzung und Modernisierungsfähigkeit direkt davon abhängen.

Welche Formen der Kooperation zwischen NATO-Partnern haben sich als effektiv erwiesen, um Engpässe bei kritischen Komponenten zu vermeiden? 

Besonders wirksam sind aus meiner Sicht drei Kooperationsformen:  

1. Gemeinsame Beschaffung, weil gebündelte Nachfrage Investitionssicherheit für die Industrie schafft
2. Gemeinsame Support- und Sustainment-Modelle, also Partnerschaften für Ersatzteile, Instandsetzung, Training und Munitionsmanagement
3. Gemeinsame Daten- und Koordinationsstrukturen, um Engpässe früh zu erkennen und Verteilung priorisiert steuern zu können.  

Wie lassen sich kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in widerstandsfähige Verteidigungs-Supply-Chains einbinden, ohne deren Leistungsfähigkeit zu überfordern?

KMU sind für resiliente Verteidigungs-Supply-Chains enorm wichtig, weil sie oft technologisch spezialisiert, innovativ, schnell und anpassungsfähig sind. Die Eintrittsbarrieren in den Sektor sind jedoch hoch: Qualitätssicherung, Nachweispflichten, Geheimschutz, Cyberanforderungen und lange Beschaffungszyklen binden Ressourcen, die insbesondere kleinere Unternehmen nicht aufbringen können. Deshalb reicht es nicht zu sagen: Wir wollen mehr Engagement von KMU. Man muss die Einbindung strukturell ermöglichen. Aus Sicht der öffentlichen Hand heißt das: vorqualifizierende Programme, klare technische Standards, schnellere Pilotvergaben, handhabbare Losgrößen und Unterstützung bei Zertifizierung, Security und Finanzierung.

Welche Rolle spielen Digitalisierung, Datenmanagement und ein Verteidigungs-Supply-Chain-Control-Tower für die Resilienz?

Eine sehr große – vorausgesetzt, Digitalisierung wird wirklich End-to-End gedacht. Ein Supply Chain Control Tower ist keine Anzeige, kein KPI-System, sondern verfolgt das Ziel der Entscheidungsvorbereitung und -durchführung. Dazu gehört im Defense-Kontext zwingend Rollen- und Rechtekonzepte unter Geheimschutz, Datenrechte und IP-Fragen zwischen öffentlichem Auftraggeber, Industrie, Notfallkonzepte, manuelle Ausweichprozesse und eine ausreichende Cyber Security der Lieferanten. Aus militärischer Sicht ist das von großer Bedeutung, weil Resilienz in der Krise davon abhängt, Störungen früh zu erkennen, Prioritäten richtig zu setzen und knappe Ressourcen wirksam zu verteilen. Für die Industrie geht es darum, Szenarien durchzurechnen, Produktions- und Logistikentscheidungen schneller zu treffen und Abhängigkeiten über Tier 1 hinaus sichtbar zu machen. Time-to-Awareness und Time-to-Action sind deshalb mindestens so wichtig wie klassische Lieferkennzahlen.

Was ist die wichtigste Lehre aus dem Ukraine-Krieg für europäische Verteidigungs-Supply-Chains?

Es gibt aus meiner Sicht viele wichtige Lehren daraus. In Bezug auf Resilienz in den Lieferketten ist die entscheidende Lehre für mich, dass Durchhaltefähigkeit wichtiger ist als Friedensoptimierung. Vieles, was in Friedenszeiten als effizient galt – minimale Bestände, eng ausgelegte Produktionsrampen, singuläre Beschaffungslogiken oder zu geringe MRO-Tiefe –, erweist sich unter realer Belastung als unzureichend. Daraus folgen aus meiner Sicht die folgenden Punkte: 

• Europa muss den Verbrauch und Ersatz von Munition und Ersatzteilen deutlich realistischer planen.
• Es braucht Reparatur-, Instandsetzungs- und Requalifizierungsfähigkeiten, die unter starkem Zeitdruck lieferfähig sind.
• Beschaffung, Priorisierung, Innovation und industrieller Hochlauf müssen deutlich schneller werden.

Für Europa folgt daraus: Resilienz muss von der Ausnahme zur Planungsprämisse werden – in der Beschaffung, Industriepolitik, Logistik und im nachfolgenden und laufenden Sustainment.

Das Interview wurde von der Redaktion des Fachmagazins Aerospace & Defence geführt, und dort auf Englisch veröffentlicht: Resilience in defence supply chains "The Ability to Cope with Severe Pressure"